Paulo Henríquez Munita

En el contexto actual de las Organizaciones, se suele incorporar como algo prioritario la maximización de las productividades. Las presiones competitivas y la necesidad de mejorar los márgenes de utilidad en “la última línea” trae consigo la implementación de reingenierías, cambios en la estructura organizacional, automatización de tareas, establecimiento de “workflows” de información, entre otras iniciativas. Pero luego de ello y ante la pregunta básica “¿por qué haces esto de esta manera y no de otra?” la respuesta típica es “porque siempre se ha hecho así”. ¿Qué denota esta respuesta? Básicamente una falta de entendimiento y desconexión de lo que se hace con las consecuencias sistémicas que ello conlleva.

Una Organización que vive un “propósito compartido” invita a mirar el sentir más profundo del porqué realizamos una determinada actividad. Nos moviliza y nos entrega un ámbito de pertenencia que va más allá de nuestros haceres concretos. Más aún, lo que llamamos una experiencia espiritual es un sentir íntimo que nos permite encontramos como siendo partícipes de un dominio más amplio de coherencias, desde una expansión de conciencia que conecta lo que hacemos en el día a día en un dominio mayor de legitimidad existencial. Por cierto, lo anterior involucra la posibilidad de conectarnos con otras personas, sus sentires, sus emociones, sus haceres… y desde esa diversidad encontrarnos en la apertura y la convergencia, acogiendo la legitimidad de las personas con las que compartimos. El co-inspirar un propósito común es evocar los aspectos de la Organización que se quiere conservar y cuidar como sello distintivo de nuestro quehacer y desde ese conservar, entregar un sentido vital a las múltiples actividades asociadas a las funciones de la Organización.

Es por ello, que queremos volver a situar al centro lo que nos constituye como seres humanos, esto es, el vivir y convivir en torno al “lenguajear” con otros seres humanos; un lenguajear que en lo fundamental es coordinar recursivamente nuestros sentires, haceres y emociones.  Si llevamos este ámbito a las organizaciones, nos daremos cuenta que muchas veces lo que se coordina son los haceres concretos, sin prestar atención a cómo ellos modulan a su vez nuestros sentires y el modo de relacionarnos, los cuales a su vez modulan e impactan nuestros haceres… una mirada sistémica-sistémica que queda oculta ante una mirada lineal y centrada en la operación.

Conversar es “dar vueltas juntos” tal como lo indica la etimología de la palabra y hace referencia a un encuentro reflexivo que trae consigo un entrelazamiento en el fluir de los distintos emocionares que van surgiendo en torno a las coordinaciones recursivas de un convivir en el mutuo respeto. Ello abre la posibilidad de una transformación conjunta en la convivencia en una coherencia que resulta en un actuar ético espontáneo.

El diálogo, en cambio, tal como lo indica su etimología (a través del logos) hace referencia a un encuentro argumentativo lógico que no es primariamente colaborativo. Si vemos con atención la dinámica relacional que ocurre en un diálogo, podremos ver que detrás de las secuencias lógicas de argumentos, se encuentran ocultos deseos y preferencias. Y es que todo constructo lógico se basa en supuestos, los cuales no se pueden deducir racionalmente dentro del mismo sistema lógico. Es un punto de partida que más bien proviene de la emoción de preferencia que hay detrás de los supuestos elegidos. Más aún, no se puede dar fe de que dichos supuestos puedan dar cuenta de todas las verdades lógicas o que las deducciones se auto-contengan sin contradicción lógica (*).  Por ello, los conflictos que ocurren al interior de las Organizaciones o en nuestra sociedad, más que conflictos de orden lógico son conflictos de deseos, que se esconden en una aparente disputa racional.

Ahora bien, es importante reflexionar sobre lo que ocurre al interior de las organizaciones en tanto dinámica de encuentro relacional.

¿Prevalece el diálogo o la conversación? más aún, quizás lo que prevalece es el mero intercambio de información: el área de ventas entrega sus pronósticos de venta al área de producción y ésta a su vez entrega los pronósticos de los insumos necesarios al área de abastecimiento. Pero para que la información cobre un sentido relacional, debemos tener en cuenta que dicha información surge de alguna coordinación recursiva que históricamente se dio. Quizás se podría hacer de otro modo… y entonces aparece el diálogo y quizás alguna conversación franca que involucre el modo de cómo nos estamos relacionando y de cómo hacemos lo que hacemos en el bien-estar o en el mal-estar. Y en esa conversación reflexiva en el mutuo respeto quizás resulte una impecabilidad en lo que se quiere hacer que antes estaba oculta; oculta desde una mirada con prejuicios o supuestos que nunca fueron desafiados… hasta esa conversación reflexiva. Un danzar juntos, que a pesar de nuestras legítimas diferencias, pudimos co-inspirar un proyecto común.

Para conversar hay que darse un tiempo… ¿están dispuestos a darse ese tiempo?

(*) Véase el libro “Teorema de Gödel” de Nagel y Von Newmann (editorial Tecnos) para una revisión introductoria de los resultados del matemático Kurt Gödel en torno a la completitud y consistencia de los sistemas lógicos que engloban la aritmética.

15 de Abril de 2019

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